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28/02/2010

Les majors confrontées au défi du low cost

Les majors confrontées au défi du low cost

Alors que le transport aérien a connu en 2009 sa plus grave crise depuis la seconde guerre mondiale, et que 2010 devrait être marquée par des pertes globales à hauteur de 3,9 milliards d'euros, les grandes figurantes low cost de l'échiquier aérien affichent une santé pour le moins insolente.

Pourtant, il y a deux ans encore, le marché du bas coûts était considéré au mieux comme un modèle aux ambitions plutôt limitées, ciblant une clientèle nouvelle, au pire comme un feu de paille qui ne résisterait pas aux multiples chocs sur les coûts (pétrole par exemple). La crise 2008 - 2009 est venue balayer ces deux a priori : les grandes compagnies low cost ont conforté leurs positions. Loin de se cantonner à de nouveaux clients et à des destinations secondaires, elles chassent désormais sur les terres jusqu'ici contrôlées par les majors, partant à la conquête de leur clientèle d'affaires et s'implantant parfois au coeur même de leurs hubs.

Face à cette déferlante du low cost, quelles ripostes les majors ont-elles mises en oeuvre ou vont-elles mettre en oeuvre ?
Le mimétisme tarifaire a constitué une première réponse. Une étude sur les Etats-Unis montre que les opérateurs installés ont baissé leurs prix en moyenne de 46% lorsqu'ils se trouvaient en concurrence frontale avec une low cost, et même de 33% lorsqu'ils craignaient l'entrée d'une low cost sur une ligne qu'ils opéraient.
Mais, à vrai dire, le mimétisme tarifaire relève moins du choix délibéré que de l'adaptation à une nouvelle donne concurrentielle. Plus encore, cette stratégie se traduit mécaniquement par une compression des marges.

Le second axe stratégique vise à baisser les coûts en s'inspirant des recettes qui ont fait le succès du low cost, à l'image du nouveau programme NEO (New Economic Offer) d'Air France : densification du nombre de sièges, réduction du service en classe économique et du personnel navigant commercial par avion, etc. Mais le mimétisme par les coûts trouve vite sa propre limite : certains leviers sont peu transposables. Par exemple, sauf à remettre en cause le modèle du hub, une compagnie classique peut difficilement maîtriser le temps d'attente au sol, compte tenu de la nécessité d'assurer les correspondances.

Les baisses de coûts n'étant pas suffisantes pour aligner les prix sur ceux des low cost, les majors tentent de justifier l'écart de prix en misant sur la différenciation de leur produit : image de marque, fréquence des vols, etc.
Mais cette stratégie n'est pas sans risques : avec la crise, une partie de la clientèle d'affaire a été contrainte de voyager à moindre coûts. Reviendra-t-elle ensuite goûter aux charmes de l'opérateur historique ? De plus, certaines low cost remuent le couteau dans la plaie en enrichissant leur offre en direction de la clientèle d'affaires : fréquences accrue des vols sur certaines villes, billets flexibles, programme de fidélité (chez Southwest par exemple), etc.

Une autre option stratégique consiste à se dédoubler : certainesmajors se sont lancées à leur tour dans l'aventure low cost, en créant une filiale dédiée. Le bilan est jusqu'ici plutôt mitigé. Sans doute parce que les majors ont privilégié une approche minimaliste, se contentant de confier à la filiale low cost des lignes secondaires, non opérées par la maison mère, afin ne pas mettre en concurrence le personnel des deux entités et d'éviter aussi tout risque de cannibalisation des ventes. Finalement, quelles que soient les stratégies mis en oeuvre, les majors ne sont pas véritablement parvenues à contrer frontalement le low cost. Les stratégies de mimétisme ne suffisent pas à les transformer en low cost, validant ainsi l'adage bien connu : « On naît low cost, on ne le devient pas. »

Une stratégie plus radicale mérite sans doute d'être aujourd'hui explorée : elle consiste à transférer l'ensemble du trafic court et moyen courrier à une filiale low cost. La mission de cette dernière serait d'alimenter le hub en pratiquant des prix bas, tandis que la major recentrerait toutes ses forces sur le segment du long courrier, en misant sur la qualité du service. Cette stratégie frontale est audacieuse, puisqu'elle contre les low cost sur leur propre terrain, avec une véritable taille critique et un modèle économique identique. Mais cette stratégie se révèle délicate sur le plan social, en créant un véritable dualisme interne entre les salariés des deux entités. Iberia, en rachetant en 2009 la low cost Vueling / Clickair, vient clairement de s'engager dans cette voie.
D'autres majors suivront-elles ?


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